1953年12月，蔡线月参加工作，成为锡柴加工车间的一名工人。1973年9月，考取镇江农机学院（现在的江苏大学）动力系内燃机专业，1977年1月毕业，回到锡柴，先在装配车间劳动一年，后到设计科当设计员。1985年3月，担任厂办副主任。
自1986年3月起，蔡真法历任厂长助理、副厂长等职务，主管生产。1992-1998年，蒋彬洪厂长、顾浓涛书记等新一届领导班子上任后，他主管经营。1998年9月，蔡真法调任一汽无锡汽车厂副厂长。4年后，调任一汽大连客车厂厂长兼党委书记。
2005年2月，蔡真法担任一汽贸易总公司CEO。其间，通过施以全体起立、重新竞聘上岗大手术，提拔8个驻外省公司总经理助理和2个高级经理，使一汽贸易总公司精神面貌发生了较大变化。
2007年12月底，蔡真法回到无锡，担任锡柴党委书记兼副厂长、工会主席、纪委书记，分管党群工作部、纪委、工会和综合管理部。此后，他主抓三方面工作：一是制定战略，确定“313”战略目标。二是抓班子建设和干部队伍建设，打造一支有理想、有作为、有能力、有文化的干部队伍。三是推动年度目标实现。
▲2008年10月30日，时任国务院副总理（中）考察锡柴，钱恒荣（左一）、蔡真法（右一）介绍企业未来的发展情况
▲2011年5月9日，时任全国人大常委会副委员长（中）考察锡柴，钱恒荣（左一）、蔡真法（右一）介绍企业未来的发展情况
我一直在一汽集团工作。从进入锡柴开始，到一汽无锡汽车厂、一汽大连客车厂和一汽贸易总公司，再回到锡柴，从1970年到2014年，总共44年，约有34年在锡柴度过，所以，对锡柴感情很深。
我是江苏无锡人，1970年3月参加工作，最早在锡柴加工车间当工人。正是“”后期，一些老知识分子在车间里劳动，带我的师傅是设计科科长。他鼓励我说，小蔡，你年纪轻，进来后要加强自身学习。正好有个机会，国家教育机制改革，学制缩短。1973年9月，我考取镇江农机学院（现在的江苏大学）动力系内燃机专业，同一年，锡柴有4个人考上大学。
大学学制4年，1977年1月毕业，我回到锡柴，先在装配车间劳动一年，后到设计科当设计员。1985年3月，担任厂办副主任。1986年3月，担任厂长助理，分管全厂生产。原生产副厂长被提升为厂长，锡柴设有经营副厂长、生活后勤副厂长等职位，但没有生产副厂长。按照小平同志提出的干部“四化”（年轻化、知识化、专业化、革命化）方针，1987年9月，我被提拔为副厂长，主管生产，当时34岁。
那时候柴油机品种较多，分为七大类，包括农用高速柴油机、船用高速柴油机、大马力船用中速柴油机、陆用动力机组、车用柴油机和大型发电机组等。产品系列多，生产组织就很难，劳动效率及人员结构等都不理想。全厂员工大概有4500人，年产柴油机大约4500台，相当于人均生产一台柴油机。再加上从计划经济向市场经济转型过程中，锡柴面临着激烈的市场竞争。
记得推进五年计划时，每年讨论锡柴战略目标，都会提到何时可以在一定程度上完成年产1万台柴油机，大家都非常有信心。但到1991年，锡柴经营跌入谷底，当年生产柴油机4368台，亏损606万元（不包括潜亏），成为无锡市最大亏损户。锡柴作为老国企的面子没了，为无锡市发展作贡献的底气没了，员工队伍的心也散了。企业经营陷入困境，表现之一就是再三强调劳动纪律，但是员工没活干，迟到早退是家常便饭。
锡柴多年来首次出现亏损，无锡市领导压力很大。此事还惊动了时任江苏省委书记陈焕友，他曾担任过锡柴厂长、党委书记，对厂里情况相对来说比较了解。大家都觉得应采取一些新办法，首先解决组织领导问题。1991年，蒋彬洪从无锡机械工业局技术科科长调任锡柴厂长，顾浓涛从无锡油泵油嘴厂副厂长调任锡柴党委书记。
新领导班子上任，第一把火是加入一汽集团。1992年，锡柴以资产整体划拨方式加入一汽集团。1993年1月12日，锡柴更名为“中国第一汽车集团无锡柴油机厂”。一汽集团常务副总经理李治国、副总经理张长根、党委副书记赵吉到锡柴授牌，我亲手将牌子挂到墙上，标志锡柴郑重进入一汽集团。
一个地方国有企业无偿划拨给一汽集团，尽管都是国有资产，但从所有权到人事权，从产品、市场到企业未来的发展，都从无锡市转给一汽集团，在这个决策过程中，无锡市也有争论，持两种意见。
反对者认为，好端端一个企业，为何需要送给一汽集团？财政部门也不同意，毕竟涉及国有资产，当时改革开放思想还不够开放。后来，由无锡市代市长洪锦炘、市委副书记缪根宝带队，到长春跟一汽集团谈，为进入一汽集团紧密层打下根基。
其实，锡柴和一汽集团之间的渊源由来已久。1982年左右，锡柴就加入了解放汽车工业联营公司。一汽为摆脱产品30年一贯制，要为CA6110柴油机寻找配套企业，由长春汽研所提供发动机图纸，选择大连柴油机厂（大柴）、长春636厂和锡柴等公司进行试制，规定一年内交出100台样机，供一汽装车试用。一年后，锡柴和大柴都把100台样机送到一汽装车试验，品质方面我们更胜一筹。
那时我管生产，要调整CA6110工艺装备。生产线上品种较多，换品种就得换模具、换夹具，虽然生产100台CA6110要亏损，但我们仍旧是制造出来了。作为补偿，一汽后来支付了200万元。
这个过程中，一汽副厂长秦懋荣多次到无锡，希望锡柴能为一汽配套生产CA6110柴油机。但锡柴认为，车用柴油机还看不到前景和未来，因此，提供100台样机后，就没有再生产。
一个企业没有主产品，没有主市场，就没法参与市场之间的竞争。新班子首先明确企业定位，将锡柴作为一汽的动力基地。根据这个定位调整产品结构，蒋厂长和顾书记很有战略眼光，他们就产品方向征求意见时，我极力主张一定要进入车用柴油机市场，因为只有和汽车配套，企业才有更大发展潜力。
领导班子最终下定决心，全力以赴上车用发动机，未来主攻汽车、工程机械和发电机组三大市场，形成“三机一车”产品结构，即CA6110系列柴油机、X125系列柴油机、300系列柴油机和解放牌改装汽车。
锡柴还专门为解放建立一条CA6110型柴油机机体生产线月投产。这条线被喻为锡柴“生命线”，效果立竿见影。
▲1993年7月27日，锡柴第一万台柴油机下线万台柴油机下线年来第一次上万台规模，我们在装配车间举行了隆重的下线万台产量是锡柴史上重要转折点，也是锡柴历任领导一直想圆的梦，终于夙愿成真。
从1993年开始，我主管经营。当时锡柴主要跟大柴竞争，双方都生产CA6110柴油机。一汽集团计划体制严密，每月给我们下达经营计划，所以，计划分配就很重要。计划下得少，就得找他们适当增量，那时候我经常跑长春，几乎每个月都去争取计划。
内部市场跟一汽解放做好对接。我们采取了一些措施，积极向一汽解放销售模式靠拢。在市场布局上，一汽解放实行大区制，锡柴从1994年年底开始调整销售模式。1995年2月，锡柴成立销售公司，对照一汽解放销售市场，下设7个分公司，抽调7个中层干部派驻大区，担任首批驻外经理，这是锡柴史上从未有过的先例。
1994年，锡柴开始推行“质量生命工程”。每个人生命只有一次，虽然一台发动机在万台发动机中占比很小，但对用户来说却是百分之百。我们每个月定期召开“生命工程例会”，通报质量信息、质量考核结果，设立表扬席和批评席，让第一名和最后一名的部门一把手分别坐表扬席和批评席，充足表现质量工作是一把手工程的理念。
改革也有阻力。首先，班子要统一思想：为何需要这么做，主要解决什么样的问题，市场压力有多大，以及领导对我们有多大期望等。记得当时《中国汽车报》来采访我，我说，我只有一个想法，就是在这里好好干，不能有任何懈怠，要对一汽解放负责，对一汽集团负责。大家期望值这么高，眼睛都看着你，你能不干好吗？所以，我发自内心地要把工作干好，而采取全体起立竞聘上岗方式是必由之路。
2007年12月，我回到无锡，担任锡柴党委书记兼副厂长。为什么回无锡？因为在一汽贸易总公司，我把所有精力都投入解放事业中，对家庭欠债太多，没有尽到孝道，留下一生中的两大遗憾。
那天茶歇时，我去找竺总，向他汇报情况。竺总同意了。临回无锡前，我俩还照了张合影，这张合影我一直保留着。再后来，我和竺总见面，他还开玩笑说，老蔡，我动用最后一次开常委会的权力，让你回锡柴……
担任党委书记期间，每年我都雷打不动地组织党支部书记走访市场，实地了解锡柴产品质量、客户的真实需求和一线销售队伍情况。每到一个地方，或者与整车厂交流，或者与大用户沟通，或者组织销售团队座谈，让党支部书记真正感受到市场之间的竞争的残酷。回来后，把这种危机传导下去，让全厂围绕市场干，围绕营销转，促进企业发展。
党委也先后获得许多荣誉，我记得有“全国企业党建创新示范基地”、“全国企业党建工作先进单位”、“一汽集团公司创先争优先进集体”和“江苏省创先争优先进基层党组织”等。
我在锡柴工作30多年，担任党委书记6年，感受最深的是五个一：一个好班子、一批好骨干、一支好队伍、一种好文化和一种好作风。
锡柴各级干部都特别能团结、能战斗、能吃苦、能奉献、能攻坚。我作为党委一把手，与行政一把手钱总密切配合，相互补位。我始终认为，一个班子不能有山头、分大小、讲得失，必须团结一致。
问题很尖锐。我实事求是地说，有矛盾，主要矛盾是在提拔干部队伍上有不同意见和想法。但每次提拔干部时，钱总肯定先跟我沟通，沟通过程中，我会讲我的一些想法。两个人意见不统一，就不上党委会，对外我们保持一致。钱总年轻有为，抓工作有力度，从不计较个人得失，只为锡柴发展尽心尽职，对党委工作、对我的工作全力以赴地支持。
二次创业期间，锡柴就对干部队伍提出“五个一”要求，即对事业一心一意、抓管理一身是胆、对工作一丝不苟、对群众一往情深、对自己一尘不染。我们从这五个方面细化考评细则，每年对领导干部立体考评，强化考核导向，实施末位淘汰。
锡柴员工被喻为“太湖劲旅”，善打硬仗，能打胜仗，在历次创业中，都发挥了主人翁作用。“一个口号喊到底，一条路子走到底，一项工作干到底”的做事风格已深入人心。
为激励员工，我要求人力资源部按照“五适合”（适岗、适地、适量、适时、适才）配置人员。针对员工成长状况，创新建立“三工内转”（协议工-劳务工-合同工）、“三级进阶”（员工-准师-主师）、“三期管理”（后备队伍远期-中期-近期）赛马选才机制。锡柴因此被评为江苏省首家“卓越绩效管理孵化基地”和“多技能人才示范基地”。
最能反映员工士气的事例，莫过于惠山基地（重机部）奠基。2010年7月12日，无锡下小雨，500名与会嘉宾没有受到任何影响。外界不知道的是，整个活动布置只用了3天时间——整改农田、地面硬化、现场搭建、电气架设以及音响设施安装，都是不分昼夜赶出来的。尽管如此，没有一个锡柴人说“不可能”，因为大家相信“办法总比困难多”，最终出色地完成任务。
有一次，我到无锡市委党校给大家上党课，谈怎么当企业党委书记。我说，我过去一直搞行政，党委书记就干了这几年，但我知道如何和行政有机结合，怎么支撑企业加快速度进行发展，怎么培养员工队伍，以及怎么建设企业文化。
经过多年发展，锡柴已构建起独特的文化体系。2009年，我们组织召开企业文化战略研讨会，那时，把企业文化提升到企业战略高度去思考的企业不多。在那次战略研讨会上，我们形成了以“民族品牌，高端动力”为核心的“5+1”理念文化，在管理、营销、研发、质量、制造、采购、服务、安全环保和廉洁等9个方面，建立理念文化推演体系。
2011年，锡柴启动品牌战略，目标是成为中国第一、世界一流的高端动力品牌供应商。我们构建了锡柴品牌屋，发布《品牌管理手册》，形成品牌管理办法，我担任首席品牌官。按照钱总要求，提出品牌统领方法论，将“中国动力专家”品牌定位，落实到产品诞生的全过程和企业管理的各环节。
多年来，锡柴全力打造以“清醒、清楚、清白”为核心的廉洁文化。“清醒”就是政治清醒，“清楚”就是经济清楚，“清白”就是作风清白。